所有做企业的都知道，2002年开始，中国的外贸开始大比例增长，不时传出因做外贸而一夜暴富的例子，如某某业务员做了一年光提成奖励就得了50万，某某公司做国内市场如何维艰，转行外贸一下子就做了几千万营业额，某某纺织厂面临公倒闭，自从2003年开始做外贸，反而越做越大，成了绍兴数一数二的纺织集团。…………
　　
　　中国有谓三十年河东，三十年河西，董小全认为，做企业往往六年为一个轮回，2008年，对所有纯做外贸的企业是一个当头棒喝，那些一心一意做外贸闷声大发财的企业主都猛然惊醒，跛脚的毕竟更不了长路，特别是那些缺少技术含量的快消品。

　　但内转外毕竟不容易，简单几个邮件就能做成一笔订单的外贸，要转为内贸，这个钱可赚得心酸哪。就如中国的策划行业，做房地产策划，钱多，人傻，不需要多强的技术活，如果现在的房地产策划公司转行做快消品策划，估计没有几个能够存活。内贸也一样。

　　多少年没摸方向盘了，猛一地上高速，还真有点不习惯，环境变了、竞争对手变民、更重要的是消费者的习惯变了，以前做的产品都不适用，以前招的人都不管用，以前的营销手段都不够用，以前的经营思维都不能用，怎么办？

　　做贴牌？不可能。做大代理商，用不了几个月就被吃掉，他自己贴牌去了。自己尝试做做看，也许这几年做外贸赚的都当学费贴进去了。找咨询策划公司？没有几个帮得上忙的。他必须策划高手、又必须是营销老手，没有这二样东东，这样的策划公司能够帮助你什么？

　　我碰到过一个公司，2008年前做外贸，赚了一点钱，几千万吧，金融危机来了，一下子订单全面萎缩，没办法，外转内。转了二年，纯投入1000万，二年后，内销只做了几百万，他怎么做呢？

　　第一年，把外贸的产品全原封不动地推向国内市场，6个月后，所有渠道被堵死，终端卖不出去，于是听信经销商，再咂个几百万做广告，仍旧放不出几个响；

　　第二年，终于有所悔悟，调整产品，二次出击，货到几个大经销商，象征性地有了点铺货，又开始与经销商的政策讨价还价，不停地促销，于是又开始得到教训，要招老油条职业经理人，来整治渠道通畅，职业经理人来了，又被忽悠开展终端促销，猛咂终端费用，又是几百万进去，终端还是不起量，进去的和出来的数额竟然一样。

　　这个企业，典型的以外贸老经验来做国内新市场：我有好产品、我有好的订单、我有好的业务员、但是我没有好的国内销售。这几年做过很多外转内的案子，要讲究的东西很多，但以下几条，董小全觉得是原则，也许有偏颇的，但记住总比忘掉好。

　　第一，外转内，换产品。外贸的产品，只用他的品质，不用他的形态。外贸的产品，往往是根据外商订单生产，已经深合老外的消费习惯，但是，这样产品大部分是不能满足国内的消费习惯的，所以我们行业有句话，外转内，换产品；

　　第二，中毛利，做长线。 外转内，不要想着一单赚多少钱。很多客户，做外贸，有时一单的差价就相当于纯利润，这个钱赚得舒服，然而，做内销，往往没有这样的高利润，于是很多客户做内销时，从来没想过想放下自己的身架，言必高端路线。外转内能成功做好高端，放眼全国也没有几家，何况我们根本没有根基。一夜转型成功，不现实。

　　第三，重客户数量，轻客户大小。外贸客户，订单越大越好，因为一手交钱、一手交货，况且信用还不错，内销客户，布局比大小重要，过程比订单重要，通畅比进一大批货重要，遇到个把老油条的大客户，别把自己陷入一点而不能脱身。

　　第四，导流比强促重要。终端销售不畅，是所有品牌都会遇到的问题，外贸是因为老外客户先有消费渠道而给你下订单，他自然能够消化，而国内市场往往是先有产品后发现消费群，自然会有滞销时期存在，强行促销，有时会对牛弹琴，赔了夫人又折兵。这个时候，就要重新去发现消费场所，进行导流，而不是对着朽木浇水。

　　第五，差异化比高品质重要。我碰到90%的客户，都对自己的产品品质赞不绝口，在这方面我还没有哪个群体会有如此自信的，不过，最好的产品往往卖不出好价格，最好的产品往往卖不出好销量，这是市场经济的典型二律背反定理。熟不知，类似的产品在国内也已经到处有售，没有特色的产品、品牌，在市场竞争高度激烈下，还是谨慎为是。